Rola strategii – wnioski PARP przydatne w rozwoju podmiotów z branży health care

To także cenna lekcja dla wielu firm z branży ochrony zdrowia, które nierzadko również borykają się z problemem, który ich przerasta, nieprzewidywanymi ograniczeniami na zewnątrz przedsiębiorstwa czy niemocą wewnątrz.

Zyskaj darmowy dostęp do portalu serwiszoz.pl. Gwarantujemy, że znajdziesz na nim odpowiedzi na nurtujące Cię pytania! Nic za to nie zapłacisz. Zarejestruj się. To zajmie tylko 15 sekund!>>

  Jakie wnioski warto wyciągnąć z tej konfrontacji? I jak je przełożyć na własne realia?

Zacznijmy od początku – opracowania strategii rozwoju. Dla niemałego grona firm samo przygotowanie takiej koncepcji, bez względu na jej rozmiar i formę oraz stworzenie planu wdrożenia (a nieraz nawet podjęcie decyzji o wcieleniu w życie od najbliższego poniedziałku, bez pomysłu, jak mierzyć efekty wdrażania i kto właściwie za co jest odpowiedzialny) jest wystarczająco satysfakcjonującym działaniem. Skoro strategia miała być („bo trzeba”) to w końcu mamy ją i my.

Podobnie jak nie sposób zarządzać czymś, co nie jest mierzalne (i nie mam tu na myśli jedynie rentowności placówki czy zwrotu z inwestycji, ale szereg wskaźników marketingowych jak np. lojalności klienta, kanibalizacji usług po rozszerzeniu oferty itd.) tak strategiczne działanie nie może być pozostawione losowi – bez ingerencji w tempo zmian, jakie ma nieść działanie strategiczne, konkretnych celów w rozwoju i elastycznego sprawnego dopasowania ich ewentualnej zmiany w realiach zmieniającego się rynku.

Problemy z rozwojem placówki (i tworzeniem konkurencyjnej marki np. wobec klinik niemieckich) są typowe dla polskich realiów, a zatem dominujący jest brak konsekwencji w działaniu (na co ma wpływ nierzadko także zmiana decydentów czy wymiana szefostwa), niska skłonność do brania odpowiedzialności za zadania wykraczające poza codzienne obowiązki, ale i zwykłe ludzkie lenistwo czy problemy z motywacją autoteliczną (wewnętrzną), która jest sporym ograniczeniem w podejmowaniu decyzji i dążeniu do rozwoju. Rozwoju dziś nie ma zaś bez podejścia innowacyjnego, począwszy od zmian w zarządzaniu po wypracowanie unikatowej niszowej oferty usługowej, przekraczającej dotychczasowe standardy działania nas i naszej najbliższej konkurencji.

Innym problemem, o którym dyskutowano także na konferencji jest wyraźna niechęć do włączania klientów w projektowanie nowych produktów i usług, co jest bardzo znamienne dla naszej mentalności. Podejście „wiemy lepiej, to my jesteśmy fachowcami” pokutuje jeszcze od czasów poprzedniego systemu, brak kontaktu z klientami/ pacjentami w zakresie ich potrzeb i oceny oferty oznacza zamknięcie na feedbacku, niechęć do marketingu relacji, brak orientacji prorynkowej, gdzie pacjenta postrzega się jako aktywnego prosumenta, a w placówce wyznacza się osobę odpowiedzialną za szeroko pojęte zarządzanie reklamacjami czy skargami, prowadzenie bazy opinii i inicjowanie działań, mających na celu stałe ich pozyskiwanie od pacjentów (bynajmniej nie jedynie w oparciu o media społecznościowe, z których korzysta placówka w ramach działań e-PR).

Kolejną kulą u nogi, która właściwie nie daje szans na sukces w podejściu strategicznym jest dobór nieodpowiedniego zespołu do opracowania i wdrożenia strategii, osób nie tylko nie znających się na realiach rynkowych i niezorientowanych w działaniach marketingowo, ale bez wizji, znajomości rynku (nawet lokalnego), nie potrafiących śledzić kierunku jego rozwoju, oszacować jego potencjału i zagrożeń, bądź nawet nie umiejących myśleć perspektywicznie, którzy nie są przekonani, że podejście strategiczne ma sens i coś zmieni w bieżącym działaniu placówki (co także nie jest rzadkością w niewielkich klinikach prywatnych i przychodniach specjalistycznych, borykających się np. z brakiem lojalności klientów i nieprzewidywalnością popytu na swoje usługi nawet w perspektywie pół roku; stąd ratowanie się akcjami – promocjami cenowymi i paniczne zachowania na rynku). Stres i frustracja nie są dobrymi doradcami i to nie one powinny wymuszać zmianę podejścia do rozwoju przedsięwzięcia na długofalowe i planowane.

Spotkanie zainicjowane przez PARP miało także na celu konfrontację podejścia do działań eksportowych; w przypadku usług medycznych czy pokrewnych to otwarcie na turystykę medyczną i przyjmowanie pacjentów z zagranicy, a zatem prowadzenie działań marketingowych poza Polską, rozwój zainteresowania specyfiką danego rynku (np. niemieckiego czy całej UE), co dość dobrze rozwija się w wielu regionach naszego kraju. Dynamika wzrostu odwiedzin Polski w ramach turystyki medycznej pokazuje spory potencjał i konkurencyjność polskich placówek. I to nie tylko ulokowanych najbliżej granicy zachodniej czy w Trójmieście, często odwiedzanym przez skandynawskich turystów, dla których wszelkie usługi są u nas znacznie tańsze.

Okazuje się zatem, że otwarcie na rynek międzynarodowy jest dla placówki nie tylko wyzwaniem, ale ogromną szansą, a na dodatek wymusza na organizacji rozwój i zwiększa jej konkurencyjność, pozytywnie wpływa na zmianę podejścia do pracy samych pracowników, którzy funkcjonują wydajniej i stają się bardziej elastyczni i przynosi większe zyski.