Lekarze wciąż są odporni na marketing

Ale i to ulega poprawie. Gorzej, gdy orientacja marketingowa ukierunkowania na zmiany rynkowe i samego pacjenta nierzadko nie schodzi do poziomu personelu pierwszego kontaktu – do lekarzy i zostaje na poziomach administracyjnych. Choć dyrekcja ma świadomość, że na ocenę i postrzeganie placówki ogromny wpływ ma „obsługa” pacjenta i relacje, jakie lekarz nawiązuje (lub nie) w gabinecie podczas wizyty, marketing relacji nie ma szans funkcjonować.

Zyskaj darmowy dostęp do portalu serwiszoz.pl. Gwarantujemy, że znajdziesz na nim odpowiedzi na nurtujące Cię pytania! Nic za to nie zapłacisz. Zarejestruj się. To zajmie tylko 15 sekund!>>

Tak jakby budowanie marki funkcjonowało oddzielnie od pracy ludzi, którzy tworzą markę przychodni czy kliniki, jakby PR dotyczył jedynie eventów wymyślanych okazjonalnie przez dyrekcję czy inicjowanych przez współpracujących marketerów. Lekarze często zdają się być nieprzemakalni na kwestie rynkowe i dbałość o najwyższe standardy obsługi. Co dopiero współpracę z administracją w kontekście rozwoju lojalności pacjenta, wzmacniania wizerunku placówki podczas wizyt itp.

Z jednej strony bywa, ze wynika to z braku szacunku do pracy marketerów i deprecjonowania kwestii marketingowych, nie tylko we własnej pracy. Nie widzą często związku między opryskliwością wobec pacjentów, notorycznym spóźnianiem się na wizyty czy bezdusznym wpatrywaniem się w monitor bez słowa przyjmując pacjenta, a wpływem takich zachowań na postrzeganie placówki, lojalność, rozwój pakietu usług. Z drugiej zaś lekarze przez lata wypracowali sobie status podobny do profesorów na uczelni, z którymi się nie dyskutuje, do których podporządkowuje się grafiki wszystkich pozostałych i którzy mają szereg specjalnych przywilejów, przez co nie są rozliczani za jakość pracy i od których trudno coś wymagać.

Zdarza się bowiem (wcale nie tak rzadko), że placówka medyczna ma swojego marketera lub wynajmuje specjalistę i dokłada starań, by wypracować najbardziej optymalną strategie rynkową, wraz ze strategią komunikacji, rozwoju marki i lojalności pacjentów. Zadanie wykonane zostaje na satysfakcjonującym poziomie, jednak w realiach zostaje okrojone do tych działań, które nie dotyczą lekarzy i ich pracy. Wtedy słyszymy od dyrekcji placówki bezradnie wzruszającej ramionami argumenty w stylu:

• „co ja mogę wymagać, dobrze że w ogóle do pracy przychodzi”;

• „odkąd rozliczamy tylko za zrealizowane wizyty, a nie obecność specjalisty w placówce, to tylko modle się, by nikt mi z pracy nie odszedł”

• czy szczytowe – „on pracuje w 4 miejscach, dobrze, że dla nas ma jeszcze czas, co ja zresztą od takiego zabieganego mogę jeszcze wymagać…”.

I tu jest clue całości –nigdy nikt, kto jest na „specjalnym statusie” nie będzie reformowalny na potrzeby rynkowe. Nigdy nie będzie zorientowany na cele inne niż swoje własne, a jeśli jest uczciwym, empatycznym człowiekiem to bardzo możliwe, że jest świetnym cenionym lekarzem, ale zupełnie nie identyfikującym się z naszym ZOZ-em. Ani żadnym innym miejscem pracy.

To ogromna bolączka pracodawców – specjalista funkcjonujący nieco jako wolny elektron, pracujący jedynie na siebie, traktujący często pacjentów przez pryzmat portfela. O niskim – lub bardzo niskim – poczuciu lojalności wobec placówki, traktowani do tego z pietyzmem przez przełożonych, którzy są od nich całkowicie zależni. Tacy luzie na ogół nie są chętni do udzielania wypowiedzi, użyczania swojego nazwiska czy twarzy nawet w materiałach dla pacjentów danego ZOZ-u, co dopiero – do szerszej dystrybucji i o zgoła innym zasięgu (jak media społecznościowe). Jakże często lekarze kategorycznie odmawiają współpracy z marketerami, co blokuje wiele działań – szczególnie w zakresie public relations, w tym eksperckich np. w content marketingu.

Czy ten problem da się zmienić? Jest to szczególnie trudne, gdy działania marketingowe pojawiają się nagle i lekarz już pracujący (na rzecz danej przychodni czy kliniki) dostaje nagle „dodatkowy pakiet” do realizowania, coś, czemu jest niechętny i za co jeszcze dodatkowo ma być oceniany (o zgrozo). Rodzi to opór i sprzeciw. Inaczej jest, gdy takie zasady obowiązują od chwili rekrutacji i rozmowy o pracę czy współpracę z placówką, gdy od pierwszego dnia lekarz zna cały pakiet obowiązków i oczekiwań wobec niego i nie zostaje niczym zaskoczony (co na dodatek nie jest „ekstra płatne”). Gdy zostaje odpowiednio przeszkolony, zna dobrze politykę jakości placówki, zasady powszechnie obowiązujące. Gdy ma poczucie, że jest częścią większego teamu, a nie człowiekiem z zewnątrz na godziny, który wpada do kolejnego miejsca, gdzie może dorobić.

W dużej mierze zatem to od pracodawcy zależy, jakie cele wyznacza pracującym dla niego lekarzom, czy zechce przeszkolić ich do realizacji także tych rynkowych, czy i jak egzekwuje działania na rzecz marki placówki i czy wreszcie umie obiektywnie ocenić wpływ danego specjalisty na poprawę lub pogorszenie postrzegania ZOZ-u przez dotychczasowych pacjentów i atrakcyjność danego lekarza dla nowych.

Nawet najpiękniej odnowiona klinika, świetnie usytuowana i z rozbudowanym, świetnie przeszkolonym działem obsługi klienta (marketing, call center, rejestracja) nie zdziała zbyt wiele, gdy ostatecznie wrażenie z wizyty popsuje najważniejsze ogniwo w tym łańcuchu – lekarz. Dlatego umiejętne zarządzanie personelem w ZOZ-ach nie może polegać na folgowaniu jednej grupie pracowników i jednoczesnym podkręcaniu obrotów pozostałym. W ten sposób to nie zadziała. W pracy na budowanie marki wszyscy są równi.